Налог-налог.ру  
Экономика в строительстве
Стратегическое планирование в строительстве

Стратегическое планирование представляет собой совокуп­ность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых результатов, с использованием базы практически всех управленческих реше­ний и план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации.

В рамках стратегического планирования должны быть про­мотаны управленческие решения по направлениям:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешним факторам;

– подконтрольное координирование финансовых и произвед­енных аспектов деятельности;

– организационное стратегическое предвидение.

 

Ресурсы организации практически всегда ограничены. Зада­ча разработчиков стратегического плана сводится к тому, что­бы наиболее рационально распределить их с целью достичь ко­нечных результатов с минимизацией потребляемых ресурсов.

Адаптация к внешним факторам включает организацию вза­имодействий с внешней средой, в том числе с другими субъек­тами хозяйствования, правительством, местными органами уп­равления.

Целью внутренней координации является обеспечение эффек­тивной деятельности подразделений организации на основе пред­варительного выявления сильных и слабых сторон организации.

Организационное стратегическое предвидение строится на опыте прошлых стратегий и связано с изучением, обобщением и анализом, для чего и проводится новое стратегическое планирование. Следовательно, для разработки качественного стратегического плана необходимо получить и обработать огромное количество исходной информации и задействовать грамотных специалистов. Надо иметь в виду, что руководители организа­ции должны не только возглавлять, но и непосредственно участвовать в разработке планов.

Стратегическое планирование не гарантирует успеха. Для Достижения конечных результатов, предусмотренных планом, необходимо осуществить не менее качественное его исполнение. Особенно это важно при российских условиях, когда внешние факторы меняются часто и радикально. К разработке стратегических планов наиболее тщательно относятся руководители крупных организационных структур (АО, холдинги, ФПГ, ассоциации, корпорации).

В общем виде процесс стратегического планирования пред­ставлен на рис 15.5.


Рис. 15.5. Процесс стратегического планирования

 

Как видно, первоначальным звеном во всем процессе страте­гического планирования является выбор миссии организации. Руководство организации прежде всего должно определиться в части значения своей организации, для чего она должна суще­ствовать. Это необходимо, чтобы упредить проявление индиви­дуальных ценностей при определении целей строительной орга­низации. Удовлетворение индивидуальных ценностей (цели от­дельных работников) может привести к разработке стратегичес­кого плана, который не будет соответствовать ценностям всех участников инвестиционного процесса.

Предназначения крупных строительных организаций и ма­лых имеют существенные отличия. Малые организации, как де­ятельность, так и вытекающие из нее цели определяют исходя из собственных возможностей в создании и реализации строи­тельного продукта. Чаще всего они ориентируются на участие в этом процессе в качестве субподрядчиков. Но практика показы­вает, что иногда и малые строительные организации выступают в качестве генерального подрядчика, ориентируясь на запросы рынка строительного продукта.

Цели строительной организации определяют деятельность с реализацией выявленных ценностей. При формулирова целей необходимо учесть: цели должны быть не только конкретными и достижимыми, но и ранжированными по времени их исполнения.

Как правило, различают три временных периода постановки и реализации целей:

– краткосрочные цели организации, которые реализуются в текущих планах, — один год;

– среднесрочные цели — от одного года до пяти лет;

– долгосрочные цели — свыше пяти лет.

 

Но установившиеся временные интервалы плановых реше­ний в условиях экономики рыночного типа осуществить в пол­ной мере невозможно.

При разработке стратегического плана на этапе управленчес­кого исследования сильных и слабых сторон строительной орга­низации разработчики должны провести исследование по сле­дующим направлениям: маркетинг (предпродажное и послепро­дажное обслуживание покупателей строительной и ремонтно-строительной продукции, оценка уровня прибыли), финансы, строительное производство (операции), трудовые ресурсы, культура деятельности организации.

Маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ играют существенную роль. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Оцен­ка вплотную связывается с последующим изучением стратеги­ческих альтернатив — это ограниченный рост объемов строитель­ных работ, определенный и сравнительно высокий рост, сокра­щение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.

Итогом изучения стратегических альтернатив является вы­бор определенного варианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как риск, фактор времени, поведе­ние собственников и их последующее влияние на принятие от­дельных плановых решений. Окончательный вариант стратегии Должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем направлениям деятельности строительной организации и обычно на 3—5 и более лет.

Детальная разработка плановых показателей и меры по их исполнению в большинстве своем осуществляются в текущих кланах, разрабатываемых на каждый год или в ряде случаев, в бизнес-планах или среднесрочном плане. Однако не исключена возможность в стратегическом плане представить также после­довательность его реализации.




2007 — 2012 Экономика строительства